Розвиток соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти

Abstract

Цілі формування соціально зрілої особистості як різнобічно інтегрованої в культуру і вільної, у діалозі різних підходів, що визначають себе в ній суперечать задекларованим нормам. Насиченість нормативних документів науковими відомостями приводить до перевантаження керівника, не дає можливості їх особистісного осмислення. А вимоги гуманітарної освіти, що вважаються надактуальними, приходять у протиріччя з вимогами стандартів, що обмежують виховний та освітній потенціал особистості. Показано, що «зрілість» проявляється переважно в інтелектуальній та емоційній сферах, у способі самовизначення людини як «особистості», яка знаходить своє місце серед інших, в усвідомленні своєї «індивідуальності» та своєї неповторності як людини зі специфічним поглядом, своєю думкою, своїм ставлення до життя, своїм власним «Я». Одночасно в літературі часто вживаються поняття «особистісна зрілість» і «професійна зрілість», які не є однаковими, оскільки вони описують різну психологічну реальність. Особистісна зрілість визначається як важливий етап в житті, який значно змінює попередню соціальну ситуацію розвитку. Це психологічне новоутворення є онтологічним ядром особистості, що впливає на її егоідентичність. Професійна зрілість розглядається як вищий рівень професійних досягнень суб’єкта діяльності, який не залежить від віку та професійного досвіду. Розвиток соціальної зрілості як особистісного новоутворення призводить до появи нових завдань, які дають можливість особистості зробити нові вибори у житті, здійснити нові кроки у саморозвитку та самоздійсненні. Не соціум діє на потреби, здібності, психіку та особистість, а особистість сама використовує свої здібності, мотивацію, психічні та енергетичні ресурси, щоб краще спілкуватися з соціумом, мінімізувати невідповідність йому. На основі різноманітних узагальнень ми вважаємо, що соціальнопрофесійна зрілість особистості керівника закладу освіти залежить від її активної життєвої позиції, досягається через постійну єдність професійного виховання та самовиховання, характеризується активним і неперервним прагненням особистості до швидшого досягнення вищих рівнів соціальної зрілості, а також відчуває потребу в саморозвитку. Отже, сутність поняття «соціально-професійна зрілість особистості керівника закладу освіти» визначається як рівень розвитку та якісна характеристика його особистості, що забезпечує ефективне виконання ним функціональних обов’язків. У дисертаційній роботі показано, що професійна діяльність керівника закладу освіти – це спосіб самореалізуватися, відтворити своє бачення, прагнення, свої ідеї, своє «Я» в суспільстві та соціумі. Однак особистість не може розвиватися лише задля задоволення власних потреб. Діяльність повинна розвивати здатність до творчості, продуктивної діяльності, уміння усвідомлювати себе не лише в контексті суспільства, а й суспільство в контексті свого «Я», тобто, особистість має не тільки отримувати, а й віддавати натомість. У дослідженні розвитку соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти показано, як відповідна особистість досягає певного результату та як відповідний педагогічний вплив допомагає чи заважає керівнику реалізувати свої можливості у процесі розв’язання певної проблеми у професійній діяльності. Запропоновані кількісні критерії соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти є експериментально встановленими інтервалами значень індексів професійної майстерності, творчої ініціативи та соціальної відповідальності. Варіанти їх перетину утворюють конкретну кількість рівнів розвитку соціально-професійної зрілості особистості керівника закладу дошкільної освіти. Критерій «професійна активність». Професійна активність показує, як керівник вирішує свої особисті та суспільні потреби. Вона полягає в тому, щоб допомагати суспільству, учасникам професійних груп, а також отримувати знання, необхідні для ефективної роботи. Діяльність керівника допомагає йому повністю розвивати свій внутрішній світ. Високий рівень його діяльності виявляється в тому, що він прагне до діяльності, ставиться до неї активно, цілеспрямовано та творчо. Кінцевий результат діяльності керівника закладу освіти у суспільстві залежить від його професійної активності, яка виявляється у здатності змінювати та самостійно розвивати всі сфери життєдіяльності суспільства. Критерій «професійні досягнення». Ураховуючи думки різних науковців, ми пропонуємо для розвитку соціально-професійної зрілості особистості керівника закладу освіти визначити зміст професійних досягнень, що забезпечує рівень управлінської компетентності керівників, встановити послідовність та взаємозв’язок між процесами та етапами, що здійснюються в діяльності, забезпечити використання інформації, необхідної для підтримки освітньої та виховної діяльності, створити середовище, в якому педагогічні працывники постійно залучені до визначення та ефективної реалізації цілей, завдань, ресурсів і видів діяльності; відслідковувати, вимірювати й аналізувати процеси та заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів підвищення професійного рівня працівників, визначити критерії і методи ефективної роботи й управління. Критерій «професійне самоудосконалення». Уважаємо, що професійне самовдосконалення керівника закладу освіти – це усвідомлений процес, спрямований на підвищення його професіоналізму. Це включає професійно-педагогічну діяльність, управлінську діяльність у сфері освіти, особистий ріст (розвиток ділових та особистих якостей), який досягається завдяки самопізнанню, самоосвіті, самовихованню, самоактуалізації та самоменеджменту керівника. Якісний зміст критеріїв (показники виявлення). Професійна активність: прагнення досягати вищих результатів у особистісному розвитку; бажання досягти успіхів у життєдільності; виявлення взаєморозуміння та ділових взаємин з колегами та іншими людьми; використання можливостей освітнього середовища для реалізації своїх прагнень; врахування думок оточуючих. Професійні досягнення: бажання реалізувати прагнення до досягнення вищих результатів у професійній діяльності; виявляти комунікабельність у взаєминах з іншими; бути лідером; мати активну життєву позицію; демонструвати відповідальність за покладені обов’язки. Професійне самоудосконалення: постійно займатися професійним саморозвитком; брати участь у різноманітних заходах щодо підвищення кваліфікації; працювати в умовах закладу освіти щодо реалізації наукової проблеми; бути відповідальним за себе та інших; брати участь у заходах щодо популяризації своїх особистих досягнень у професії та результатів роботи свого закладу освіти. Отже, при визначенні провідної сфери діяльності керівника закладу освіти слід указувати на основні складники її змісту, що може бути досягнуто через встановлення співвіднесеності різних видів діяльності, а не концентрації уваги на одному із них. Такий підхід ми використовуємо у методиці педагогічного аналізу соціально-професійної зрілості особистості керівника закладу освіти. Експериментальні значення кожного індексу змінюються від 1 до 5. Ми виокремлюємо три інтервали числових значень індексу (умовно) – «високий (статусно-творчий), «середній» (розвивальний), «низький» (функціональний). Межі цих інтервалів визначають певний рівень розвитку соціально професійної зрілості керівника закладу освіти. Рівень має як кількісне, так і якісне пояснення. Перший «високий» – статусно-творчий рівень розвитку соціальнопрофесійної зрілості керівника закладу освіти – пояснює, що у своїй дільності керівник демонструє високі показники професійної діяльності, прагне до кар’єрного зростання (акмеологічного розвитку), у роботі застосовує методи творчого характеру, якщо у межі значень високого рівня потрапляє одне із значень індексів – професійної активності, професійних досягнень та професійного самоудосконалення. На числовій шкалі – це проміжок 5,0–4,01. Другий «середній» – розвивальний рівень розвитку соціальнопрофесійної зрілості особистості керівника. Керівники, які мають такий рівень розвитку соціально-професійної зрілості характеризуються достатніми результатами професійної діяльності, виявляють прагнення до свого особистісного розвитку та застосування новітніх форм роботи та досягнення вищих результатів свого закладу. Визначається тим, що в межі значень середнього інтервалу потрапляє хоч би одне із значень індексів професійної активності, професійних досягнень та професійного самоудосконалення. На числовій шкалі – це проміжок 4,0–3,01. Третій «низький» – функціональний рівень розвитку соціальнопрофесійної зрілості особистості керівника закладу освіти – характеризує його як простого виконавця, який свідомо і відповідально ставиться до виконання функціональних обов’язків без демонстрування досягати кращих показників. Визначається тим, що в межі значень цього інтервалу не потрапляє жодне із значень індексів професійної активності, професійних досягнень та професійного самоудосконалення. На числовій шкалі – це проміжок 3,0–1,5. У дослідженні використано підхід – діагностування факту зростання, або зниження розвитку вияву якостей особистості керівника, що розвиваються, залежно від педагогічних впливів. Для визначення ефективних форм та методів педагогічних впливів на розвиток соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти достатньо діагностувати розвиток цілісної його особистості на рівні її узагальненого показника. Отже, дослідження розвитку соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти передбачає виявлення та корекцію наявних зв’язків з експериментально введеним педагогічним впливом (стимулом). Дослідження педагогічних умов впливу на розвиток соціальнопрофесійної зрілості керівника закладу освіти, зокрема умови – педагогічна (професійна) майстерність показало, що, відповідно, особистість керівника закладу освіти відрізняється від особистості інших аналогічних фахівців. Керівник, який оволодіває елементами професійної майстерності, убачає зміст професійної діяльності не лише в знаннях, а й у здатності застосовувати ці знання в особистісному розвитку, у визначенні їх доцільності у професійній діяльності. За мету виховання він приймає завдання щодо формування особистісної позиції через систему переконань, які не повинні бути тільки певними знаннями, тобто основним у його діяльності є не конкретні навички або знання, а розвиток особистісних сил, задіяних у процесі професійної діяльності. Професійна майстерність керівника закладу освіти має тісний взаємозв’язок із його соціально-професійною зрілістю. Цей взаємозв’язок виявляється в тому, що від рівня соціальної зрілості залежить рівень професійної майстерності керівника. Як засвідчує практика та результати численних експериментів, керівники закладів освіти, які займають активну соціальну позицію, мають вищий рівень соціально-професійної зрілості порівняно з тими, хто такого навантаження не виконує. Такі керівники мають і вищий рівень «виявлення» професійної майстерності порівняно зі своїми колегами. Набутий соціальний досвід у процесі громадської та інших видів суспільно корисної діяльності є необхідною основою формування елементів професійної майстерності керівника закладу освіти. Результати педагогічного експерименту показують, що: найбільш ефективними видами діяльності з розвитку соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти в процесі виявлення ініціативи щодо удосконалення професійної майстерності є такі: реалізація професійно-особистісних характеристик у професійному середовищі; досягнення вищих показників у професійні діяльності; сприяння особистісному розвитку вихованців та колег; особистісним прикладом впливати на інших; уміти організовувати та аналізувати ефективність роботи своїх колег. Обґрунтовано, що, творчий потенціал керівника – це природовідповідні й культуровідповідні можливості, які формуються й розвиваються під час професійного самоудосконалення та в подальшій роботі, і ведуть до отримання ефективних результатів у вирішенні завдань за допомогою нестандартних методів педагогічного впливу, засобів мистецтва, що відображають основу його загальної й педагогічної культури. Творча ініціатива керівника складається з системи загальнокультурних і професійних знань, гуманітарного світогляду, на основі якого будується й регулюється його діяльність, розвиненого чуття нового, високого рівня розвитку творчого мислення, його гнучкості, відсутності стереотипів та оригінальності, здатності швидко адаптувати прийоми дій до нових умов. Найбільш ефективними видами діяльності з розвитку соціальнопрофесійної зрілості керівника закладу освіти засобами вияву творчої ініціативи є: досягати вищих показників у професійні діяльності; уміти організовувати та аналізувати ефективність роботи своїх колег; сприяння особистісному розвитку вихованців та колег; розвиток особистісних якостей. Досліджуючи питання соціально-професійної зрілості особистості керівника закладу освіти, можна зазначити, що наявність соціальної відповідальності як усвідомленої необхідності зіставляти свою поведінку з суспільними нормами та установами з метою соціального прогресу, свідчить про досягнення особистого періоду в структурі соціально-професійної зрілості, про залучення особистості до суспільних відносин як цілісної саморегульованої системи. Отже, соціальну відповідальність керівника закладу освіти доцільно розглядати як інтегральну якість його особистості, яка визначає поведінку та діяльність керівника через усвідомлення та прийняття необхідної залежності своєї діяльності від суспільних цілей та цінностей. Оскільки соціальна відповідальність є критерієм соціально-професійної зрілості та її показником, то варто зазначити закономірності, які визначають формування та розвиток відповідальності. На основі дослідно-експериментальної роботи мивстановили, що найбільш ефективними видами діяльності з розвитку соціально-професійної зрілості керівника закладу освіти засобами розвитку соціальної відповідальності є: реалізація професійно-особистісних характеристик у професійному середовищі; сприяння особистісному розвитку вихованців та колег; ефективно регулювати особливості організацію освітнього та виховного процесів; особистісним прикладом впливати на інших. The aim of developing socially mature individual, fully integrated into the culture and capable of engaging in open dialogue between various defining approaches, is in conflict with the stated norms. The abundance of regulatory documents filled with scientific data overwhelms managers, hindering their ability to fully understand them. Additionally, the expectations placed on humanities education, which are viewed as highly important, conflict with the standards that restrict the educational potential of the individual. It has been demonstrated that «maturity» primarily manifests in the intellectual and emotional realms, shaping how an individual perceives him / herself as «personality». Such an individual identifies his / her role among others, acknowledging his / her «individuality» and uniqueness, with distinct outlook on life, personal opinions, attitudes, and defined «Self». At the same time, the terms «personal maturity» and «professional maturity» are frequently used in literature. These concepts, however, are not identical, as they represent different psychological dimensions. Personal maturity is regarded as crucial stage in life that marks a significant shift in an individual’s prior social development. This psychological transformation forms the ontological foundation of the personality, shaping its sense of ego identity. Professional maturity, on the other hand, is viewed as the highest level of professional accomplishment, independent of age or years of experience. The development of social maturity, as personal transformation, brings forth new challenges that allow the individual to make fresh life choices and take new strides in self-development and self-realization. It is not society that shapes an individual’s needs, abilities, psyche, or personality. Rather, the individual draws on his / her own abilities, motivation, and mental and energy resources to improve interactions with society and reduce any conflicts with it. Based on various generalizations, we argue that the social and professional maturity of manager in an educational institution depends on his / her active life stance. This maturity is achieved through a continuous integration of professional education and self-education, marked by an individual’s ongoing drive to rapidly reach higher levels of social maturity and strong desire for self-improvement. Therefore, the concept of «social and professional maturity of the head of an educational institution» is defined as the level of development and the qualitative traits of his / her personality, which enable him / her to effectively carry out functional responsibilities. The dissertation demonstrates that the professional activity of an educational institution manager serves as a means of self-actualization, allowing the individual to express his / her vision, aspirations, ideas, and «Self» within society and the community. However, personal development cannot be driven solely by the desire to fulfill one’s own needs. Professional activities should foster creativity, productivity, and self-awareness, not only in relation to society but also in understanding society through the lens of one’s own «Self». In other words, person should not only take from society, but also contribute to it in return. Examining the development of social and professional maturity in educational institution administrators highlights how these individuals attain specific outcomes and how the relevant pedagogical influence either facilitates or obstructs their ability to fully realize potential when facing particular challenges in their professional roles. The proposed quantitative criteria for assessing the social and professional maturity of an educational institution manager are based on experimentally determined value ranges for indices such as professional skill, creative initiative, and social responsibility. The various combinations of these criteria define distinct levels of socio-professional maturity for the educational institution leader. Criterion: professional activity. Professional activity reflects how a leader addresses both personal and social needs. It involves contributing to society and the members of professional groups, as well as acquiring the knowledge required for effective performance. Through work, a manager is able to fully develop his / her inner world. A high level of activity is evident in his / her proactive, purposeful, and creative approach to tasks. The ultimate outcome of an educational institution manager’s work in society is shaped by his / her professional activity. This is demonstrated through ability to bring about change and independently develop all areas of social life. Criterion: professional achievements. Considering the views of various scholars, we suggest the following. In order to foster the socio-professional maturity of an educational institution manager, it is essential to outline the professional achievements that ensure the managerial competence of the leaders. Additionally, it is important to establish the order and interrelationship between the processes and stages involved in their work. The use of information necessary to support educational and training activities must also be ensured. An environment should be created where educators are consistently engaged in defining and effectively executing goals, objectives, resources, and activities. Furthermore, there must be a system for monitoring, measuring, and analyzing the processes and actions required to achieve the desired outcomes in enhancing employees’ professional development. Lastly, the criteria and methods for efficient work and management should be clearly defined. Criterion: professional self-improvement. We argue that the professional self-improvement of an educational institution manager is a deliberate process focused on enhancing his / her professional capabilities. This encompasses his / her professional and pedagogical activities, management roles within the educational sector, as well as personal growth (development of both business and personal qualities). Achieving this involves self-awareness, self-education, self-training, self-actualization, and self-management on the part of the administrator. Qualitative Content of Criteria (Detection Indicators): Professional Activity: Aiming to attain greater outcomes in personal growth; a strong desire to succeed in life; exhibiting mutual understanding and professional relationships with colleagues and others; leveraging the educational environment to fulfill personal ambitions; considering the perspectives of others. Professional Achievements: The aspiration to fulfill ambitions for achieving superior results in professional endeavors; showcasing sociability in interactions with others; taking on a leadership role; maintaining an active stance in life; demonstrating accountability for assigned responsibilities. Professional Self-Improvement: Consistently pursue ongoing professional development; take part in various activities to enhance qualifications; collaborate within an educational institution to address scientific challenges; hold yourself and others accountable; engage in events that showcase your personal accomplishments in your field and highlight the achievements of your educational institution. Consequently, when identifying the primary area of focus for the leader of an educational institution, it is essential to outline the key components of its content. This can be accomplished by examining the relationships among various types of activities, rather than concentrating solely on one. We apply this approach in the methodology for pedagogical analysis of the socio-professional maturity of an educational institution’s manager. The experimental values for each index vary between 1 and 5. We categorize the numerical values of the index into three intervals (conditionally): «high» (status-creative), «average» (developmental), and «low» (functional). The thresholds of these intervals define specific levels of development regarding the social and professional maturity of an educational institution leader. This level can be explained both quantitatively and qualitatively. The first «high» level – the status-creative level of development regarding the socio-professional maturity of an educational institution leader – indicates that the head exhibits strong indicators of professional activity and actively seeks career advancement (acmeological development). They utilize creative approaches in their work when one of the indices – professional activity, professional achievements, or professional self-improvement – falls within the high level range. On numerical scale, this corresponds to the interval of 5.0–4.01. The second «average» level – represents the developmental stage of social and professional maturity for managers. Those at this level exhibit adequate results in their professional endeavors, show willingness for personal growth, and implement new work methods, ultimately leading to improved outcomes for their institution. This level is identified when at least one of the values for the indices of professional activity, professional achievements, or professional self-improvement falls within the average range. On numerical scale, this corresponds to the interval of 4.0–3.01. The third «low» level – functional level of socio-professional maturity for an educational institution manager – describes the individual as a basic performer who approaches his / her functional responsibilities with awareness and accountability, yet lacks the ambition to achieve improved results. This level is identified when none of the values for the indices of professional activity, professional achievements, or professional self-improvement falls within this range. On numerical scale, this corresponds to the interval of 3.0–1.5. The research employs a method that assesses the increase or decrease in the development of manager’s personality traits as influenced by pedagogical factors. To identify effective forms and methods of pedagogical influence on the development of an educational institution leader’s socio-professional maturity, it is adequate to evaluate the development of his / her overall personality based on a generalized indicator. Thus, the study of how manager in an educational institution develops socioprofessional maturity requires examining and adjusting the connections between his/her current development and the pedagogical stimuli applied during experimentation. Research into the pedagogical conditions that affect the development of social and professional maturity in educational institution managers, particularly in relation to pedagogical (professional) skills, has shown that the personality of an educational institution manager is distinct from that of other similar professionals. The head who masters professional skills views his / her role not just through the lens of knowledge, but also in his / her ability to apply this knowledge to personal growth and to assess its relevance in their professional activities. The aim of education is to shape personal stance through a system of beliefs, which should extend beyond specific knowledge. In other words, the primary focus of work is not just acquiring particular skills or knowledge, but fostering personal strengths that are integral to the professional process. The professional skills of an educational institution manager are closely linked to his / her social and professional maturity. This connection is evident in the fact that a manager’s level of professional skills is influenced by degree of social maturity. As practice and numerous studies have shown, educational institution leaders who actively engage in social roles tend to have a higher level of both social and professional maturity compared to those who do not take on such responsibilities. These leaders also demonstrate a greater «manifestation» of professional competence compared to their peers. The social experience gained through participation in public and other forms of socially beneficial activities serves as a crucial foundation for developing the professional competence of an educational institution manager. The results of the pedagogical experiment indicate that the most effective activities for fostering the social and professional maturity of an educational institution manager, particularly in the context of identifying initiatives to improve professional skills, include: demonstrating professional and personal qualities in the work environment; achieving higher performance in professional tasks; promoting the personal growth of students and colleagues; influencing others through personal example; and being able to organize and evaluate the effectiveness of colleagues’ work. It is reasonable to view the creative potential of leader as a combination of naturally occurring and culturally shaped abilities, which are developed through professional self-improvement and continued work. This potential ultimately leads to effective problem-solving through unconventional pedagogical methods and artistic means, reflecting the foundation of the head’s overall and pedagogical culture. Leader’s creative initiative is comprised of a system of general cultural and professional knowledge, along with a humanitarian worldview that underpins and guides his / her actions. It also includes a well-developed sense of novelty, a high level of creative thinking, flexibility, and the absence of stereotypes, originality, and the ability to swiftly adapt methods of action to changing circumstances. The most effective activities for fostering the social and professional maturity of an educational institution manager through creative initiative include: achieving higher performance in professional tasks, organizing and analyzing the effectiveness of colleagues’ work, promoting the personal development of students and colleagues, and cultivating personal qualities. When exploring the social and professional maturity of educational institution leaders, it becomes clear that the presence of social responsibility – defined as the conscious need to align one’s behavior with social norms and institutions for the sake of social progress – signals the attainment of personal milestone within the structure of social and professional maturity. This reflects the individual’s engagement in social relations as a cohesive, self-regulating system. Therefore, the social responsibility of an educational institution manager should be viewed as an inherent quality of his / her personality, one that shapes behavior and actions through the recognition and acceptance of the necessary connection between activities and broader social goals and values. Since social responsibility is both a criterion for and an indicator of socio-professional maturity, it is important to recognize the patterns that influence the formation and development of this responsibility. Based on experimental research, it has been established that the most effective activities for developing the social and professional maturity of the head of an educational institution through social responsibility include: demonstrating professional and personal qualities in the work environment; fostering the personal development of students and colleagues; effectively managing the specifics of educational and developmental processes; and influencing others through personal example.